Ces situations, on les rencontre régulièrement. Si les détails changent, la mécanique est souvent la même : la communication s’est arrêtée bien avant que quelqu’un n’ose demander de l’aide ou agir.
Le conflit entre deux collègues qui dure depuis des mois
Deux collègues travaillent côte à côte, mais ne s’adressent plus la parole directement. Ils ne se parlent plus que par mails interposés. L’équipe autour a pris parti. Le manager a essayé d’en parler à chacun, sans résultat. Tout le monde fait comme si, mais rien n’avance.
La tension manager — équipe
Un changement de périmètre, une décision mal passée, des malentendus à répétition. La confiance s’est érodée. Les équipes ne remontent plus les informations. Les réunions sont tendues. Le manager est isolé. Ce n’est pas du harcèlement. C’est une relation de travail qui a déraillé et personne ne sait comment la rétablir.
L’après-signalement
Un signalement a été traité. Des mesures ont été prises. Mais les personnes concernées doivent continuer à travailler ensemble — ou à proximité. Le silence est lourd. Personne ne sait sur quel pied danser. La médiation intervient après la procédure, pour recréer les conditions d’une collaboration possible.
Le collectif bloqué après une réorganisation
Une fusion d’équipes, un changement de direction, une redistribution des rôles. Deux sous-groupes qui ne se mélangent pas, des logiques divergentes, des non-dits qui s’accumulent. Les gens font leur travail, mais, ensemble, ils n’y arrivent plus. La médiation est indirectement bénéfique à l’ensemble du collectif, pas seulement aux personnes qui vont participer à la médiation.
